ЧЛВЗ: три ключа к успеху

Череповецкий ликероводочный завод празднует 110­летни юбилей. В далеком 1897 году он возник как акцизный склад, задачей которого было снабжать хмельным питием все кружала, шинки, кабаки, трактиры, ресторации, лавки, магазины и так далее — все для пользы государевой монополии и российского бюджета. Последний, как известно, в те времена в основном и состоял из хмельных денег. Но то история давняя. Нас же привлекает то, что произошло, можно сказать, на днях, на наших глазах. Совсем недавно, в 2000 году, ликероводочный завод был признан банкротом и закрыт. Сейчас Череповецкий ликероводочный завод — процветающее предприятие, это 15 ­ 20 миллионов чистой прибыли ежегодно, растущий объем реализации — и все это на фоне общероссийской стагнации водочной отрасли.
О том, как давался этот успех, мы расспросили генерального директора Юрия Злобина:

— Юрий Иванович, в чем причины банкротства завода? Как это так получилось — разливали водку и вдруг прогорели?

— Ну, не мы одни. Давайте вспомним середину и конец 90­, когда в сфере производства водки царила настоящая вакханалия. Расплодились частные заводики, которые стали бесконтрольно разливать водку. Производством крепких напитков занялись частники, которые любыми путями перекупали спирт. Мы приезжали в министерство за квотами, а нам говорили: нет, весь объем уже продан, решайте ваши проблемы сами. Одновременно через границу пошли поставки дешевой водки… помните — «Распутин», «Суворов», «Нахимов»… да тот же спирт «Рояль», наконец. В этих напитках ГОСТов­ски нормы содержания сивушных масел, уксусного альдегида и всякой прочей гадости превышались в десятки раз. Кстати, поэтому они и пились легко — уксусный альдегид как раз смягчает вкус. Но какое было после них могучее похмелье!

Естественно, что в такой среде мы уже не жили, мы выживали. Ведь до того мы были чисто социалистическим предприятием, и все наши проблемы были проблемами социалистическими. Мы гнали пьяный вал, обеспечивая водкой весь город, всю область и всю Ленинградскую область вплоть до финской границы. В основном приходилось заботиться о логистике. План — закон. В 1985 году был издан антиалкогольный закон, в соответствии с которым к 90­м году мы должны были полностью прекратить выпуск водки. Мы и снизили выпуск до 400 тысяч декалитров… слава богу, что до кого­т наверху дошло, что самогон не вкуснее и не полезнее для народа. И, кстати, что пора бы перестать из идеологических соображений подрывать экономику страны. Но к тому времени мы уже упустили рынок, поэтому так и остались на уровне выпуска 400 тысяч декалитров в год.

— Помнится, вы даже майонез выпускали.

— Было, выпускали. Как раз готовились к тому, что нам полностью перекроют кислород с нашей традиционной продукцией.

— Юрий Иванович, если не секрет, почему вы не пострадали в криминальных разборках? Помните, в те времена чуть ли не еженедельно публиковали сведения, что кого­т из ваших коллег застрелили, взорвали, посадили?

— И к нам подкатывали товарищи с предложением подогнать цистерну спирта и поработать на давальческом сырье. Мы достаточно редко соглашались на подобного рода предложения именно потому, что от них за версту несло криминалом.

— И все же соглашались?

— Да, если хорошо знали того, кто подгонял цистерну, и были уверены в том, что она не украдена, не сфальсифицирована, короче, если все чисто. Кстати, завод погубили не эти сделки, а так называемый реэкспорт.

— Давайте расскажем о том, что это такое.

— Ну, если кто­т не знает… Итак, как вы знаете, если бутылка водки стоит 10 рублей, то только рубль уходит ликероводочному заводу. Девять — государству: акциз и НДС. И вдруг во всех магазинах области появляется продукция одного из вологодских заводов по цене значительно ниже нашей. Как так получилось? Очень просто — он якобы отправлял этот алкоголь за границу, а при этом на продукцию ни акциз, ни НДС не начислялись. А потом она точно так же якобы возвращалась.

Естественно, что и на ЧЛВЗ начали появляться покупатели из стран Балтии. Кстати, с таможни регулярно поступали документы о том, что проданная продукция перевезена через границу. На самом же деле она оставалась в России и продавалась в России.

— А что же налоговая полиция?

— А вот это загадка. Года два фискальные службы как будто не замечали всего этого безобразия. А потом разом навалились на всех и разом предъявили такие штрафы, что множество ликероводочных заводов просто закрылись. Тот же вологодский завод получил предписание уплатить государству 300 миллиардов рублей (неденоминированных). Сами понимаете, это нереально. На нас был наложен штраф в 20 миллиардов рублей (тоже неденоминированных). Тоже неподъемная сумма. Так что мы вполне закономерно пришли к банкротству, и в 2000 году предприятие было закрыто, а долги государством списаны. Предприятие было приобретено на условиях конкурса…

— Кем приобретено?

— 51 % принадлежит «Росспиртпрому», а 49 % — правительству Вологодской области. В частных руках нет ни единой акции.

Итак, мы начали с нуля. Начали после двух лет остановки.

— Сегодня вы зарабатываете прибыль, причем наращиваете прибыль, наращиваете розницу. Можете ли поделиться рецептом успеха?

— Не знаю, подойдет ли он для всех, нам подошел.

Итак, чтоб вы знали, на старом предприятии отдела сбыта просто не было. В результате, если бы мы работали так же, мы бы попали в кабалу к оптовику, который давал бы нам мелочь на поддержку штанов, а все деньги забирал себе. Что, кстати, со многими ликероводочными заводами и произошло. Мы создали отдел сбыта и укомплектовали его энергичными менеджерами. В результате только 20 % нашей продукции уходит через оптовиков, а 80 % мы продаем и развозим по магазинам сами. Причем с оптовиком у нас существует четкая договоренность, кто с каким магазином сотрудничает, чтобы мы не пересекались и не конкурировали сами с собой. То есть первый ключ к успеху — это создание и формирование политики сбыта.

Ключ второй — финансово­экономическа политика. Раньше у нас была одна только бухгалтерия, которая и зарплату начисляла, и прибыль подсчитывала, и делала все остальное. В результате мы работали как бы вслепую. Вот кончился месяц, сделали подсчет — о­п, у нас убытки, сейчас будем разбираться. С начала работы в 2002 году мы создали финансовую службу и приняли на работу четырех молодых экономистов. Руководит ими грамотный, опытный финансовый директор. С 2003 года на заводе внедрено бюджетирование, и итоги каждого дня мы знаем ежедневно, все подсчитано. Вы знаете, вот если и есть чем гордиться, так это тем, что свой квартальный бюджет мы защищаем в «Росспиртпроме» за 20 минут.

— А другие?

— А коллеги тратят на это часа по два.

Третий ключ — это качество. Сегодня мы многократно фильтруем водно­спиртову смесь, прежде чем она станет водкой. В прошлом году на линии разлива мы установили четырехкаскадные фильтровальные установки, которые в последний раз, уже в процессе наполнения бутылок, фильтруют их содержимое и насыщают его ионами серебра, золота и платины.

— Я слышал, производство водки в целом по стране падает. Правда ли это?

— В целом — правда. Сегодня же в продаже десятки сортов пива и тысячи видов разных вин. Перераспределение должно было произойти, и оно происходит. А нам удается на этом сверхперегруженном рынке выживать именно за счет качества и грамотности сбытовой политики.

— Последний вопрос традиционно принято посвящать «вашим творческим планам»…

— Не стоять на месте.

На правах рекламы


№213(22128)
09.11.2007