11 домов построит «Северсталь» до конца года в рамках корпоративной жилищной программы

Огромный интерес у череповчан вызвал позавчерашний прямой эфир на «Канале 12», участником которого был генеральный директор ОАО «Северсталь» Алексей Мордашов. Час живого общения с журналистами и телезрителями. Более двух десятков вопросов на самые живо­трепещущие темы и откровенные ответы Алексея Мордашова. Сегодня «Речь» публикует сокращенный вариант этого диалога.
— Череповецкий меткомбинат остается сердцем «Северстали». Удалось ли ЧерМК, на ваш взгляд, сохранить те лидирующие позиции, что были достигнуты несколько лет назад? Какова реальная ситуация? Помнится, вы когда­то говорили, что «теперь, даже чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать».

— Я и сейчас готов повторить эти слова. Мир вокруг нас меняется очень быстро. И к сожалению, я вынужден признать, что череповецкий комбинат, продолжая оставаться очень сильным и эффективным предприятием, попал сейчас если не в отстающие, то в значительной степени утратил те лидирующие позиции, что у него были 5 — 7 лет назад. Наши конкуренты двигаются вперед гораздо быстрее. Когда­то наши финансовые показатели были гораздо выше, чем у других металлургических компаний. А сегодня, например, у «Евраза» прибыль ожидается едва ли не в полтора раза выше, чем у нас.

— С чем это связано?

— Главная причина всегда — люди. И прежде всего мы, руководители компании. Мы пока не смогли организовать работу так, чтобы придать необходимый импульс всем процессам роста, развития компании. Эффективность «Северстали» — как здесь, на ЧерМК, так и в целом — сегодня далека от той, что должна быть, на которую мы вправе рассчитывать.

— Скажите коротко: вы, как руководитель компании, знаете, что необходимо сделать, чтобы «Северсталь» вернула себе лидирующие позиции в отрасли?

— Да.

— Вопрос, заданный одним из работников ЧерМК: «Наши зарплаты сегодня не идут ни в какое сравнение с заработками металлургов на Западе. Как будет расти наше благосостояние? Когда нам будут платить так же, как за границей?»

— Когда мы будем работать так же, как за границей. Впрочем, существует много мифов по поводу заграничных заработков, которые лишь отчасти соответствуют действительности. К примеру, уровень налогообложения личных доходов там выше в разы, чем у нас (в США — в три раза). Коммунальные платежи там тоже выше, хотя российские по­степенно приближаются к западным. Цены в целом у нас остаются более низкими. То есть прямое сравнение — не совсем корректно.

В то же время разрыв действительно остается, и связан он в первую очередь с уровнем производительности труда. На нашем североамериканском заводе в городе Дерборн работает примерно 2300 человек, которые производят примерно 3 млн тонн стали. После реконструкции они будут производить 3,3 млн. Наш Череповецкий комбинат производит 12 — 12,5 млн тонн, будет выдавать после реконструкции около 13 млн. И при этом на ЧерМК сегодня работает более 30 тыс. человек. Это только на самом предприятии. Цифры, говорящие сами за себя.

Наша политика в области заработной платы будет очень простой и понятной. Мы планируем примерно трехкратный рост заработной платы в течение ближайших 10 лет. Но это будет происходить за счет структурных изменений. Нам предстоит существенно сократить количество работающих. Оставить костяк, который, давая все большую отдачу, будет и зарабатывать больше. А целый ряд бизнесов предстоит выделить в самостоятельные производства, и они должны будут доказывать в рыночных условиях свое право быть эффективными и прибыльными.

— Тогда напрашивается вопрос: нынешнее оборудование ЧерМК позволяет значительно повысить производительность труда и сократить численность персонала? Часто ведь говорят, что «у них на Западе» и оборудование получше…

— Абсолютно не так. На западных заводах, как правило, оборудование существенно хуже. Например, заводы, которые мы приобретали в США, технически более отсталые, чем ЧерМК. Тем не менее производительность труда там намного выше. Так что нынешнее оборудование ЧерМК, безусловно, позволяет повышать производительность труда. Она связана не столько с самими агрегатами, сколько со всей системой вспомогательных производств.

И все равно мы будем продолжать техническое перевооружение ЧерМК. Только в прошлом году мы инвестировали в это около 800 млн долларов. И дальше планируем инвестировать огромные суммы. Инвестиции­то себя ждать не заставят. Главное, чтобы отдача от них была адекватной. И отдача эта, несомненно, связана с производительностью труда. Которая, в свою очередь, приведет к росту заработной платы.

— В течение последних двух лет на ЧерМК реализуется проект по развитию корпоративной культуры, которому вы уделяете большое внимание. На какой результат вы рассчитываете и что для вас является критерием успешности этого проекта?

— Для меня этот проект действительно является очень важным. По одной простой причине. Несомненно, мы имеем сегодня очень хорошие производственные активы и хорошие кадры. У нас очень много хороших, квалифицированных и преданных своему делу людей. И тем не менее все вместе это не дает того результата, на который мы вправе рассчитывать. Почему? Разбирая наши неудачи и проблемы, мы всегда в конечном счете приходим к тому, что все зависит от людского фактора. Как говорил нарком тяжелой промышленности Серго Орджоникидзе, у каждого успеха и у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия. Культура не есть что­то абстрактное. Мне нравится одно из определений корпоративной культуры — способ ведения дел. И вот этот способ ведения дел нам обязательно необходимо изменить. Сегодня отношение людей к делу, каждого на его рабочем месте, таково, что, к сожалению, максимальной отдачи мы не получаем. Корпоративная культура и проект по ее изменению — это ключевой инструмент, ключевое звено, потянув за которое, как говорил Ленин, можно вытянуть всю цепь. Это то, что должно изменить наше предприятие, сделать его настоящим лидером. Мы как­то говорили с Анатолием Николаевичем Кручининым о том, каковы критерии культуры, как определить, что комбинат работает правильно? Я бы выделил три критерия.

Первый: наше производство должно работать без сбоев, как часы. Мы должны ставить перед собой напряженные цели и добиваться их. Не должно быть аварий, не должно быть срывов выполнения плана, поставок, не должно быть перерасходов.

Второй критерий: мы должны ставить перед собой высокие инвестиционные планы, четко и без перерасходов и издержек их реализовать. К сожалению, сегодня при реализации наших инвестиционных проектов мы всего этого зачастую не видим. Хотя надо отдать должное, сегодня инвестиционный комплекс работает существенно лучше, чем раньше.

А третий критерий — это отношение людей к делу. Часто сегодня мы видим недовольство и халатность, воровство, пьянство и массу всяких других злоупотреблений. Если мы переломим такие настроения людей, такое отношение к работе, то добьемся многого.

В этом и заключается ключевой вопрос: сможем мы добиться соответствия этим критериям, стать лидерами или нет.

— «Северсталь» существенно расширяет свое присутствие на Вологодчине. Есть проекты в Шексне, есть проекты, связанные с деревообработкой. Насколько значимую роль эти проекты будут играть в общей экономике кампании?

— Мы развиваем эти проекты исключительно из экономических соображений. С одной стороны, за счет этих проектов мы рассчитываем обеспечить правильную позицию ЧерМК на российском рынке. В значительной степени дальнейшая судьба комбината связана с дополнительными предприятиями, где будет разворачиваться производство продукции с высокой добавленной стоимостью. Такими будут профилировочный завод в Шексне, завод «Стальные решения». Почему мы решили строить эти заводы не в Череповце, а в Шексне? Наш город и так перегружен промышленностью. С другой стороны, Шексна — это довольно близко, мы существенно экономим на транспортных и управленческих затратах.

— Теперь вопрос, который волнует многих работников ЧерМК: будет ли продолжена жилищная корпоративная программа?

— Интерес людей к этой теме мне понятен. До конца этого года в рамках действующей жилищной программы нам еще осталось завершить строительство 11 домов. И в течение нынешнего же года мы должны принять решение о следующем этапе этой программы. Мы склоняемся к тому, чтобы продолжить нашу жилищную корпоративную программу. Ситуация с жильем сегодня довольно сложная. И для того чтобы привлекать лучшие кадры, мотивировать и стимулировать их, нужно сроить корпоративное жилье. Хотя окончательно решение еще и не принято, мы работаем над этой темой очень серьезно.

— Но вы не раз говорили, что предпочтительнее, чтобы люди имели возможность приобретать жилье за свою зарплату. Эта модель в нынешних реалиях пока труднодостижима?

— Принципиально я остаюсь приверженцем такой точки зрения. Работник должен получать зарплату и на нее приобретать жилье. Однако сегодня стоимость жилья, во многом спекулятивно вздутая, такова, что это сделать трудно. Могла бы помочь ипотека, но пока она по­настоящему не встала на ноги. Поэтому то, что мы делаем сегодня, это в какой­то степени «игра на опережение», чтобы люди не ждали слишком долго. Думаю, пройдет какое­то время, может быть, даже не очень большое, и уровень развития ипотеки вместе с уровнем зарплат станут такими, что без специальных корпоративных программ люди смогут брать кредиты и приобретать либо строить жилье.

— В последнее время «Северсталь» планомерно избавляется от своих непрофильных активов. Постигнет ли та же участь предприятия социальной сферы? Например, Дворец металлургов, стадион «Металлург», СКЗ «Алмаз» и другие?

— Недавно мы внимательно рассматривали программу развития социально­бытового комплекса. И надо сказать, это весьма затратная программа. Мы тратим ежегодно около 500 млн рублей на содержание нашей социальной сферы. Выводы, к которым мы пришли, таковы: мы не планируем ликвидировать нашу социальную сферу, как не планируем полностью ее отделить или отдать городу. Но реструктурировать ее будем. Так, чтобы, с одной стороны, она давала лучшую отдачу металлургам, для чего она изначально и предназначена. А с другой — чтобы требовала меньше дотаций.

При этом у каждого объекта социальной сферы будет своя судьба. Мы оставляем себе Дворец металлургов, потому что, хоть он и не является частью нашей технологической цепочки, мы понимаем, что для качества жизни в Череповце он очень важен. Однако мы планируем сокращать издержки на его содержание за счет большего объема платных услуг, оказываемых дворцом. Остается при нас и спортивный клуб «Северсталь», но мы сократим ему дотации. Часть спортивных объектов будем передавать городу. В частности, СКЗ «Алмаз». Но не полностью, а в управление. Мы будем поддерживать само здание, которое останется в нашей собственности, но его эксплуатацию передадим городу. Передадим городу и Дворец спорта.

Другие объекты социальной сферы. Орс остается в системе меткомбината, поскольку нам важно обеспечить для наших людей качественное питание, при этом снижая издержки на него. В разумные сроки мы планируем перевести орс на самоокупаемость.

Базы в Рощино и Торово. Мы видим в них в перспективе хорошие центры отдыха и развлечений. Планируем инвестировать в них весьма существенные деньги, миллионы долларов в оба объекта, чтобы тоже вывести их на самоокупаемость. Они должны повысить качество оказываемых услуг и за счет этого стать окупаемыми. Суммируя сказанное, мы планируем, что к 2011 году издержки на содержание СБК у нас должны снизиться радикально, где­то в 4 раза.

— Но будут ли эти услуги доступны череповчанам?

— Несомненно. Они были и останутся объектами, в первую очередь предназначенными для обслуживания металлургов. Мы не планируем превратить их в центры зарабатывания. Наша главная задача — чтобы они стали самоокупаемыми.

— Хоккейная команда «Северсталь». Довольны ли вы ее игрой? Не считаете ли вы, что хоккеистов, как и металлургов, следует мотивировать на результат, а не на процесс?

— Я не являюсь таким уж ярым хоккейным болельщиком. Но полностью согласен с постановкой вопроса. Наши хоккеисты должны отвечать за результат. Система мотивации в целом у них привязана к результатам, но, к сожалению, не вся зарплата. А результаты давно оставляют желать лучшего. С тех пор, как мы выиграли несколько лет назад «серебро», особых успехов хоккейная команда не добилась.

Мне кажется, что это связано с одной простой вещью. Общий настрой и правила в российском хоккее в последние годы не позволяли включить иные, кроме денежных, мотивации: верность команде, самореализацию и т.д. Хоккеисты вели себя как наемники. Сегодня платят здесь — играем на этого хозяина. Завтра предложили больше — на другого. Лояльности и преданности команде не было совсем. Сегодня вроде бы обстановка меняется, создана новая хоккейная лига. Появился шанс на то, чтобы появились и заработали новые правила. Как в НХЛ: есть определенные обязательства игрока в отношении команды, есть определенные обязательства команды. При всем уважении к нелегкому хоккейному труду, зарплаты российских хоккеистов ушли в какой­то безумный космос. Я понимаю, что в нашем городе много болельщиков, и мы не планируем лишать их любимого зрелища и распускать команду, несмотря на большие расходы на ее содержание. Мы надеемся, что постепенно благодаря общим изменениям в нашем хоккее сможем создать другую команду, которая будет чаще радовать болельщиков.

Подготовил Сергей Комлев
№ №74(22237)
Газета "Речь" от 23.04.2008