Вадим Махов: «Металлургический бизнес для нас был и остается стратегическим»

Влиятельный еженедельник «Экс­перт» напечатал в № 27 большое интервью с заместителем генерального директора ОАО «Северсталь», председателем Совета директоров «Северсталь Северная Америка» (SNA) Вадимом Маховым, отвечающим в компании за выработку стратегии. Сегодня наша газета перепечатывает это интервью с некоторыми сокращениями.
— Алексей Мордашов в последнее время стал продавать свои активы («Северсталь­авто», «Северстальтранс»). Бизнес «Северстали» хорошо капитализирован, и, наверное, бурного роста его стоимости вряд ли стоит ожидать. Не знаете, может, мажоритарный акционер «Север­стали» собирается продавать и саму металлургическую компанию?

— Металлургический бизнес для нас был и остается стратегическим. В нем наша история и ключевые компетенции, львиная доля средств и времени. В то же время, когда мы увидели несколько интересных возможностей в других отраслях, то использовали их и получили хорошую прибыль. Мы решили участвовать в этих проектах, тем более что управляли ими с нашими стратегиче­скими партнерами. Особого внимания с нашей стороны эти бизнесы не требовали. В итоге «Северстальтранс» и «Северсталь­авто» принесли достаточно высокие дивиденды. Сегодня Россия, как и весь мир, вступила в фазу инвестиционного роста, в этой ситуации сталь становится все более востребованным продуктом. Консолидация стальной отрасли в мире делает отрасль более стабильной, снижаются риски. Во всем мире происходит переоценка стоимости металлургических активов в сторону увеличения. Мы также уверены, что можем дать нашим акционерам наибольшую стоимость как консолидатор активов, а не продавец. Проведена мощная модернизация наших производств в России и за рубежом. Уже сегодня «Северсталь» в десятке мировых производителей стали по показателю EBITDA. Уверен, что скоро мы войдем в топ­10 по объему производства и будем двигаться дальше. Поэтому если отвечать совершенно конкретно и однозначно, то «Северсталь» не продается!

— Российские металлурги свою инвестиционную активность по сделкам слияний и поглощений чаще проявляют в Европе или Северной Америке. Не объясните — почему?

— А знаете, как идея эта появилась? Все началось с Nucor (Nucor Corp — крупнейшая и наиболее рентабельная сталелитейная компания США — «Эксперт»). Ее, по сути, возродили Ким Айверсон и Джон Корренти. Именно они в 1993 году построили первый мини­милл. До этого считалось, что невозможно давать хорошее качество проката на электрометаллургических предприятиях. Не получалось, к примеру, через электропечи выплавлять тонкий сляб. Они научились это делать, как в то время считалось, против всех законов физики. Сейчас Джон Корренти — наш партнер в проекте SeverCorr. Мы строим первый в мире мини­завод, сфокусированный по составу оборудования и по приглаша­емым специалистам на производство автомобильной стали. У нас есть амбиции и желание производить здесь внешние детали для автомобилей, что тоже считалось и считается недостижимым. Но мы справимся с задачей. В этом году запускаем SeverCorr, и в этом же году будут пробные партии для внутренних деталей автомобилей. В следующем году уже пойдут первые пробные партии на лицевые детали. Рассчитываем, что промышленные объемы по поставкам лицевых деталей будут достигнуты в 2009 году.

Кстати, тут у нас есть синергия с другим предприятием «Северстали». SeverCorr уже в нынешнем году может выпускать все внутренние детали для автомобилей, производимых на юге США, и поставлять внешние детали с Severstal North America.

— В России тоже многие автоконцерны строят сборочные производства, однако импортируют автолистовую сталь. Какая проблема у нас произвести такой же лист?

— Мы делаем такой лист — на череповецкой площадке «Северстали». Он отвечает всем самым высочайшим требованиям и даже превосходит по качеству продукцию большинства наших европейских и американских конкурентов.

— Каковы, по­вашему, критерии качественной сделки?

— Во­первых, конечно, отдача на акционерный капитал. Мы потратили 270 миллионов долларов на покупку завода Rouge Industries (сейчас носит название Severstal North America (SNA) — «Эксперт»), сейчас инвестбанкиры оценивают в своих отчетах этот актив от одного до двух миллиардов. Так что это очень хорошая сделка.

Во­вторых, понимание путей реструктуризации и окупаемости вложений. Мы всегда покупаем только те активы, по которым заранее понимаем, как можно их реструктурировать. Например, сейчас две трети инвестиций в SNA оплачивает сама эта компания и лишь одну треть — родительская компания «Северсталь». Это при том, что несколько лет назад мы этот актив покупали с отрицательной доходностью. Он не считался дешевым, потому что никто не верил, что завод можно вытащить из банкротства. А мы смогли. В прошлом году показатель EBITDA у SNA составил 143 миллиона долларов. И третий критерий — минимальная рискованность сделки.

— Когда «Северсталь» покупала Rouge Industries, компания была банкротом. Все тогда говорили про очень серьезные проблемы в американской стальной индустрии. Как вам удалось разрубить этот узел?

— Профсоюзы оказали нам максимальную поддержку при покупке Rouge. Мы им сказали честно: ребята, мы снижаем зарплату на 15 %, сокращаем численность на 15 %. Но когда мы ре­структурируем, зарплаты будут восстанавливаться. И они действительно восстановились уже через два года.

— Но сейчас, наверное, рынок вошел в такую стадию, что дешевых активов уже не найдешь. На что теперь нацелена стратегия «Северстали»?

— Действительно, пока были недорогие активы, мы их покупали. Сейчас же мы говорим о том, что у «Северстали» на нынешнем этапе два двигателя роста. Первый — новое строительство с нуля, greenfield. Сейчас, как я уже говорил, мы строим с нуля электрометаллургический завод в Северной Америке, в штате Миссисипи.

— Кому принадлежит этот завод?

— Акционер компании SeverCorr, контролируемый «Северсталью» и Мордашовым, владеет 75 % в SeverCorr. Алексей Александрович уже говорил, что в этом году он консолидирует свои акции SeverCorr на баланс «Северстали» по себестоимости. Сейчас же часть акций принадлежит «Северстали», остальные лично Алексею Мордашову, менеджерам завода и американским партнерам.

— Вы упомянули о двух двигателях роста…

— Второй двигатель — это модернизация. Модернизация приносит колоссальный эффект с точки зрения роста операционной прибыли, показателя EBITDA. Мы очень активно инвестируем в наши российские предприятия. За прошлые два года в России мы потратили 1,7 миллиарда долларов на модернизацию (это около 90 % нашей инвестиционной программы) и еще два миллиарда намерены потратить в течение следующих трех лет. Плюс существует рост за счет повышения эффективности различных программ, которые мы внедряем на всех наших предприятиях.

— А на что конкретно были потрачены эти 1,7 миллиарда долларов?

— Мы построили «Севергал» (линия горячего оцинкования стального листа мощностью в 400 тысяч тонн — «Эксперт»), расширили стан холодной прокатки, запустили цех полимерных по­крытий, стан­5000 в Санкт­Петербурге. Кроме того, построили Ижорский трубный завод (ИТЗ) с новейшим оборудованием по производству труб большого диаметра. Инвестиции в это предприятие мощностью 650 тысяч тонн труб в год составили 300 миллионов долларов. Модернизировали две доменные печи в Череповце и построили новую электропечь. Консолидировали и модернизируем метизное направление. То есть мы на российских мощностях создали более двух с половиной миллионов тонн нишевых продуктов. Это большой рывок. Для сравнения: в 1998 году мы всего производили семь миллионов тонн металлопроката. Всего же с 1998­го по 2006 год мы инвестировали в развитие наших российских активов более 116 миллиардов рублей.

— А какая доля продукции «Северстали» сейчас нишевая?

— Уже больше половины. Это очень хороший показатель в металлургии.

— Это в России или вообще в целом по компании?

— Это в целом по компании. Но в России показатель близок к этому значению. Большая часть наших инвестиций в России как раз направлена на производство продукции высоких переделов, на высокодоходные ниши.

— После несостоявшейся сделки с Arcelor «Северсталь», наверное, перестали всерьез воспринимать на мировом рынке стальных слияний?

— С чего вы взяли? По Arcelor, я считаю, мы получили целый ряд преимуществ. Есть такое понятие «белый рыцарь». Когда какая­то компания чувствует, что ею интересуются, ее могут поглотить, она может пригласить «спасителя». Теперь некоторые из них потенциально рассматривают нас в такой роли. Я не могу раскрыть детали, но процесс пошел. Поскольку Arcelor выбрал именно нас, то это чего­то стоит. Значит, мы хороший партнер.

— Получается, что вас воспринимают не как серьезного делового партнера, а как того самого «белого рыцаря», который, сыграв свою роль, заработает сотню миллионов и уйдет в тень?

— Во­первых, это уже история. И меня удивляет, что до сих пор многие продолжают искать здесь какую­то подоплеку. Судьба этой сделки была определена акционерами Arcelor. Во­вторых, стоит отметить, что было получено чуть менее 200 миллионов долларов «отступных» от Arcelor за разрыв сделки с этой европейской стальной корпорацией. В­третьих, мы боролись до конца, как «белый рыцарь» в честном поединке. Просто другой «рыцарь» (Mittal Steel — «Эксперт») сделал акционерам предложение на несколько миллиардов евро больше. Тем не менее мы считаем, что все равно сделка с «Северсталью» дала бы Arcelor намного больше синергии, чем сделка с Mittal Steel. Спасти эту сделку, сохранив ее краткосрочную экономическую целесообразность для акционеров Arcelor, было практически невозможно. Но в итоге все решали инвесторы.

— …э­э­э, вы хотели, наверное, сказать — спекулянты?

— Да, в основном спекулятивные инвесторы. Долгосрочные­то инвесторы видели нас лучшим партнером и очень доброжелательно к нам отнеслись. К тому моменту, когда мы во­шли в сделку и предложение Mittal Steel уже действовало несколько месяцев, в капитале Arcelor значительную часть составляли спекулятивные хедж­фонды. В итоге вопрос решили деньги и, как вы говорите, спекулянты. Сделка просто не приобрела стратегический характер. Стратегические акционеры остались в меньшинстве.

— Вот вы сказали, что борьба за Arcelor не получилась из­за того, что противник ваш был раз в пять крупнее. Так, может быть, у российских стальных компаний было бы больше возможностей для серьезных сделок, если бы они объединились? Почему не получается всем вместе сконцентрировать усилия?

— Вопрос сложный. Во­первых, я считаю, что простое объединение российских компаний очень мало помогло бы нам в сделке с Arcelor. Во­вторых, в России уникальная ситуация, когда основные владельцы являются генеральными директорами или председателями совета директоров компании. Для них важен не только вопрос стоимости, но и вопрос лидерства. Кто будет лидером в новой компании, кто будет принимать решения? Могут ли два человека работать в команде? Это извечный вопрос: кто будет номером один.

В­третьих, несмотря на массу спекуляций на этот счет, никто не готов продавать свой бизнес, а те, кто готов, просят слишком большую, по сути, спекулятивную премию, съедающую всю дополнительную стоимость, которую могла бы принести синергия от потенциальной сделки. Все ждали и все еще ждут подъема. Я думаю, консолидация станет реальной, если рынок начнет падать и владельцы перестанут ждать дальнейшего роста.


№141(22056)
31.07.2007